รู้จัก Phoenix Encounter Method กลยุทธ์เอาตัวรอดจากการดิสรัปทางธุรกิจ
โลกยุคปัจจุบันเต็มไปด้วยความท้าทายหลากหลายประการ ทั้งการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของเทคโนโลยี สภาพเศรษฐกิจที่ผกผัน ความคาดเดาไม่ได้ของสงครามและโลกระบาด การมีผู้เล่นเข้ามาแข่งขันในตลาดเดียวกันเป็นจำนวนมาก รวมถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่พร้อมเปลี่ยนตลอดเวลา ทำให้หลายธุรกิจที่ปรับตัวตามไม่ทันต้องถูกดิสรัป และหายออกไปจากตลาดแค่ในเพียงชั่วพริบตา
กลไกสำคัญที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กรคือ “ผู้บริหาร” ซึ่งไม่ได้จำกัดแค่เพียงผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น หากแต่ผู้บริหารทั้งระดับต้นและระดับกลางเองก็ต้องช่วยกันมองหาโอกาส รวมถึงเครื่องมือใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้กับองค์กร เพื่อให้สามารถก้าวข้ามอุปสรรคและเป็นผู้ได้เปรียบในสภาพการแข่งขันอันโหดร้ายนี้ได้
RISE จึงได้ชวนสองผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารอย่าง ‘รศ. ดร. ณัฐสิทธิ์ เกิดศรี’ ซึ่งเป็นเชี่ยวชาญด้านการจัดการเทคโนโลยีและนวัตกรรม อีกทั้งยังเป็นผู้ก่อตั้ง TIME Labs และ CEO ของบริษัท TheStrategence Co.,Ltd.และคุณ ‘อมรเทพ ทวีพาณิชย์’ ผู้บริหารมากประสบการณ์และผู้ที่ผ่านการถ่ายทอดโดยตรงจาก 4 ศาสตราจารย์แห่ง INSEAD ผู้คิดค้น Phoenix Encounter Method เฟรมเวิร์กการบริหารแห่งอนาคต มาร่วมพูดคุยในประเด็นนี้ โดยในวงสนทนาวันนั้นประกอบไปด้วย 3 หัวข้อ ได้แก่
- Big Picture and Future Trends for Executive หรือภูมิทัศน์ของโลกธุรกิจสมัยใหม่และเทรนด์การบริหารแห่งอนาคต
- The Future of Leadership and Management : Transform Through Disruption หรือทักษะแห่งอนาคตที่ผู้บริหารต้องทรานส์ฟอร์มตัวเองให้ทัน
- ก้าวสู่การเป็นผู้บริหารแห่งโลกอนาคตด้วยกลยุทธ์ใหม่ หรือ Embracing Modern Management with The Phoenix Encounter Method
ซึ่งเราได้สรุปทุกสิ่งที่คุณต้องรู้รวมมาไว้ให้ในบทความนี้
ทำความรู้จักกับ Phoenix Encounter Method แนวคิดทางการบริหารใหม่ล่าสุดในโลกยุคหลังการระบาดครั้งใหญ่
ก่อนจะไปที่บทสรุปของวงสนทนาในครั้งนี้ เราขอพาทุกคนไปรู้จักกับเฟรมเวิร์คที่กำลังจะเข้ามาเปลี่ยนโลก อย่าง “The Phoenix Encounter Method” กันเล็กน้อย โดยแนวคิดนี้คือแนวคิดทางการบริหารใหม่ล่าสุดหลังยุคโรคระบาดครั้งใหญ่ ซึ่งถูกคิดค้นขึ้นโดย 4 ศาสตราจารย์แห่ง INSEAD สถาบันทางธุรกิจชั้นนำของโลก โดยกลยุทธ์นี้เกิดขึ้นเมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนไป ผนวกกับสถานการณ์โรคระบาดที่แทบไมมีใครคาดคิดเอาไว้ ทําให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารทั้งสี่คนรวบรวมจากกรณีศึกษา (Case Studies) ถึงความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัทชั้นแนวหน้า ก่อนจะกลั่นออกมาเป็นแนวคิดสำหรับให้ผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรนำไปใช้ประเมินจุดอ่อนของตนเองและหาวิธีป้องกันการดิสรัปที่อาจจะเกิดขึ้นก่อนจะสายเกินไป
โดยแนวคิดดังกล่าวประกอบด้วยกระบวนการทั้งหมด 3 ขั้นตอน ได้แก่
ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมความเข้าใจพื้นฐาน (Groundwork)
คือขั้นตอนที่คุณจะต้องประเมินธุรกิจของตนเองอย่างละเอียด (Proactive
Scanning) โดยวิเคราะห์หาจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจให้ชัดเจน จากนั้นจึงเริ่มประเมินสภาวะแวดล้อมของการแข่งขันกายนอกทั้งหมด เพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับขั้นตอนถัดไป
ขั้นตอนที่ 2 สมรภูมิ (Battlefield)
คือขั้นตอนที่คุณและเพื่อนร่วมกลุ่มจะต้องสร้างสถานการณ์จำลองที่จะมาโจมตีธุรกิจของคุณ ไม่ว่าจะเป็นการถูก disrupt โดยสตาร์ทอัพหน้าใหม่หรือการช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดจากกลุ่มธุรกิจอื่น ๆ ซึ่งในขั้นตอนนี้คุณจะต้องคิดเหมือนเป็นศัตรูของ
ตนเอง และออกแบบการโจมตีให้ธุรกิจของคุณพังราบคาบ
ขั้นตอนที่ 3 ก้าวข้ามอุปสรรค (Breakthrough)
คือขั้นตอนที่คุณต้องออกแบบกลยุทธ์เพื่ออนาคตของธุรกิจตนเอง หลังจากเห็นภาพการโดนทำลายที่ชัดเจนในขั้นตอนก่อนหน้านี้ โดยอาจเริ่มต้นจากการออกแบบแผนธุรกิจของ 100 วันที่จะถึง พร้อมวิธีการปฏิบัติที่นำไปใช้งานได้จริงทันที
แนวคิดนี้ถูกถ่ายทอดไปสู่ผู้บริหารในบริษัทระดับโลก และเจ้าของกิจการทั้งขนาดใหญ่และสตาร์ทอัพกว่า 1,500 คนทั่วโลก ที่ต่างได้ทดลองสวมบทบาทของศัตรูในการทำลายองค์กรของตน ก่อนจะรับหน้าที่ชุบชีวิตมันขึ้นมาเหมือนดั่งนกฟินิกซ์ที่ฟื้นคืนชีพจากเถ้าถ่าน และทะยานบินสูงขึ้น ด้วยปีกที่แข็งแกร่งกว่าเดิม แนวคิดนี้จึงเป็นกลยุทธ์แห่งอนาคตที่องค์กรชั้นนำทั่วโลกกำลังให้ความสนใจ
การเปลี่ยนผ่านจากยุค VUCA เข้าสู่ยุค BANI
รศ.ดร. ณัฐสิทธิ์ เกิดศรีได้ฉายภาพให้ทุกคนเห็นถึงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของโลกในช่วง 4–5 ปีที่ผ่านมา ที่ตกอยู่ในสภาวะที่เรียกว่า VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) หรือสภาวะที่เต็มไปด้วยความผันผวน ไม่แน่นอน จากสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด เช่น วิกฤติโควิด หรือสงครามระหว่างรัสเซียและยูเครน ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาวะแวดล้อมทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว และเป็นความท้าทายของผู้นำองค์กรในช่วงนั้นที่ต้องทำความเข้าใจและปรับตัวให้ทัน
ต่อมาในยุคหลังการระบาดของไวรัสโควิด โลกก็เข้าสู่สภาวะที่เรียกว่า BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) ซึ่งเป็นสภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทุกโมเดลธุรกิจมีความเปราะบางสามารถถูกดิสรัปได้ตลอดเวลา ไม่มีความชัดเจนและไม่สามารถคาดเดาได้ ผู้นำองค์กรจึงต้องหาทางเตรียมรับมือกับความผันผวนที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะเมื่อสิ่งที่เคยทำแล้วได้ผล อาจไม่ได้ผลอีกต่อไป
ซึ่งจริง ๆ แล้ว แนวคิดเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะในอดีต Andy Grove อดีต CEO ของ Intel ได้กล่าวถึงแนวคิดคล้าย ๆ กันนี้ว่า ผู้ที่ตระหนักพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงถึงจะสามารถอยู่รอดได้ ในหนังสือ Only the Paranoid Survive
ดังนั้นผู้บริหารทุกคนจึงต้องเตรียมองค์กรให้พร้อมรับมือกับบริบททางสังคมและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง ผ่านแนวคิดและกลยุทธ์ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น Digital Transformation, Data Analytics, Strategic Partnership หรือ Modular product & service
นอกจากนี้คุณอมรเทพยังเสริมอีกว่า การทำธุรกิจเราต้องมองถึงเรื่องของ Diversity หรือความหลากหลายด้วย เพราะลูกค้าแต่ละกลุ่มต่างมีมุมมองแตกต่างกัน มาจากยุคสมัยที่ต่างกัน แต่ล้วนเผชิญความท้าทายที่ไม่แน่นอนเหมือนกัน เช่นเดียวกับ Disruption ที่เราไม่สามารถยึดโมเดลธุรกิจแบบเดิมได้ เพราะต่อให้เป็นสิ่งที่เราเคยทำแล้วได้ผล แต่ในปัจจุบันนี้อาจจะไม่ได้ผลลัพธ์เหมือนเดิมแล้ว
ดังนั้นเราจึงต้องรู้จักปรับตัวและเตรียมพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ซึ่งต้องพึ่งเครื่องมือสำคัญอย่าง Proactive Scanning เพื่อคาดการณ์ว่าในอนาคตจะเกิดสถานการณ์ใดขึ้นบ้าง
Strategic Insight เครื่องมือสำคัญในการคาดการณ์อนาคตเชิงยุทธ์ศาสตร์
หนึ่งสิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ คือการที่ผู้นำในองค์กรสามารถคาดการณ์อนาคตเชิงยุทธศาสตร์ได้ เพื่อให้สามารถวางกลยุทธ์ธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพและสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้
โดยเทคนิคหรือกระบวนการในการคาดการณ์อนาคตนี้เรียกว่า “Foresight” ซึ่งมีความแตกต่างจากเทคนิคการพยากรณ์อย่าง “Forecast” ที่ใช้การต่อยอดจากข้อมูลต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในอดีตมาวิเคราะห์หาความสัมพันธ์เพื่อคาดการณ์แนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในอนาคต บนพื้นฐานที่ว่าเหตุการณ์ในอดีตสามารถสะท้อนถึงภาพของอนาคต
ในขณะที่ “Foresight” คือการจำลองภาพของอนาคตข้างหน้า (Scenario) ว่าจะเป็นอย่างไร ก่อนใช้เทคนิคการพยากรณ์แบบมองย้อนหลังอย่าง “Backcasting” ที่กำหนดเป้าหมายในอนาคตให้ชัดเจน แล้วจึงย้อนกลับมามองหากลยุทธ์ที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ยกตัวอย่างเช่นการที่บริษัทนำ้มันระดับโลกจำลองภาพอนาคตว่าบนโลกนี้จะไม่มีน้ำมันหรือก๊าซธรรมชาติหลงเหลืออยู่ แล้วจึงย้อนกลับมามองหากลยุทธ์และวิธีการที่องค์กรจะสามารถอยู่รอดได้ในสถานการณ์นั้น
เนื่องด้วยการทำ Strategic Foresight ส่งผลโดยตรงกับการกำหนดกลยุทธ์ในอนาคตของธุรกิจ จึงจำเป็นต้องมีความแม่นยำ ไม่สามารถทำการคาดเดาแบบสุ่มได้ แต่จะต้องอาศัย 2 ปัจจัยสำคัญ คือ
- การวาง Framework ที่ชัดเจนถึงปัจจัยที่อาจจะส่งผลกระทบในอนาคต เพื่อให้สามารถสร้างภาพจำลองของอนาคตได้ ก่อนนำมาวิเคราะห์หากลยุทธ์ที่เหมาะสม ยกตัวอย่างเช่น อัตราการเปลี่ยนแปลงของประชากรที่ส่งผลให้ในอนาคตมีจำนวนประชากรมากขึ้น ทำให้องค์กรต้องวางแผนรับมือกับจำนวนประชากรที่เพิ่มขึ้น
- การกำหนดตัวแปรเหนือความคาดหมายหรือ Wildcard เพื่อการสร้างภาพจำลองที่ครอบคลุมทุกความเป็นไปได้ในอนาคต ยกตัวอย่างเช่น การระบาดของโรคใหม่
รศ.ดร.ณัฐสิทธิ์เสริมถึงเรื่องของการทำ Strategic Foresight ว่าเป็นเรื่องละเอียดอ่อน ซับซ้อน และไม่สามารถยืนยันได้ว่าภาพจำลองอนาคต (Scenario) ที่คาดการณ์ไว้ ภาพไหนเป็นภาพที่ถูกต้องหรือมีโอกาสเกิดขึ้นจริง
เนื่องจากปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดคุณภาพของการทำ Strategic foresight มีหลายอย่าง ตั้งแต่ความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่นำมาใช้ การกำหนดตัวแปรหรือ Parameter ในการวัด ความเชี่ยวชาญของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง รวมถึงวิธีการสื่อสารภาพจำลอง (Visualization) ทำให้การทำ Strategic foresight สามารถมีความคลาดเคลื่อนได้ ทั้งนี้บุคลากรในองค์กรจึงควรเข้ามามีส่วนร่วมในการทำ Foresight ตั้งแต่ต้น เพื่อกำหนดปัจจัยให้ครอบคลุมและเพิ่มประสิทธิภาพในการวิเคราะห์ผล
หลังจากที่องค์กรได้มีการทำ Strategic foresight แล้ว สิ่งต่อมาที่ควรให้ความสำคัญคือการสร้าง Strategic roadmap เพื่อวางกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายในอนาคต
เริ่มจากการประเมินศักยภาพขององค์กร เพื่อหาจุดตั้งต้น (จุด A) ตามด้วยการกำหนดเป้าหมาย (จุด B) และวางกลยุทธ์ในการเดินทางจากจุด A ไปยังจุด B ซึ่งสามารถมีได้หลากหลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับเส้นทางที่เลือกใช้ และสามารถมีได้ตั้งแต่แผนระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว
อย่างไรก็ตามสิ่งที่ควรคำนึงถึงในการทำ Strategic roadmap คืออคติ (Bias) ของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารขององค์กร ผู้บริหารของแต่ละแผนก ไปจนถึงผู้บริหารจากต่างอุตสาหกรรม ดังนั้นจึงจำเป็นจะต้องมีการกำหนดค่ากลางให้ชัดเจน ผ่านการสร้างกลุ่มที่มีความหลากหลายและระดมไอเดียผ่านการ Brainstorm เพื่อให้ได้กลยุทธ์ที่มีความหลากหลายมากขึ้น แต่ทั้งนี้การมีกระบวนการที่ดีในการทำงานก็มีส่วนสำคัญเช่นกัน
6 ทักษะสำคัญสำหรับผู้บริหารยุคใหม่ เพื่อความอยู่รอดขององค์กร
นอกจากนี้ รศ.ดร. ณัฐสิทธิ์ และคุณอมรเทพได้กล่าวถึงทักษะที่จำเป็นของผู้นำในการบริหารจัดการองค์กรยุคใหม่ พร้อมเอาตัวรอดจากสถานการณ์ธุรกิจที่ไม่แน่นอน ซึ่งสามารถแบ่งออกมาเป็น 6 ทักษะดังนี้
Critical Thinking (การคิดเชิงวิพากษ์)
หนึ่งในทักษะสำคัญที่ผู้นำต้องมีคือการคิดเชิงวิพากษ์หรือการคิดอย่างมีวิจารณญาณ โดยจะต้องสามารถวาดภาพและเชื่อมโยงเรื่องราวและข้อมูลต่าง ๆ ได้อย่างมีเหตุมีผล และสามารถเลือกประเมินเฉพาะข้อมูลที่มีประโยชน์ เพื่อแก้ปัญหาต่าง ๆ
Self-management (การบริหารจัดการตนเอง)
ผู้นำจำเป็นต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการตนเอง ทั้งในด้านของการทำงานและด้านของอารมณ์ โดยต้องสามารถทำความเข้าใจถึงความคิดและความรู้สึกของตนเองได้ ตลอดจนสามารถจัดการความคิดและความรู้สึกดังกล่าวได้ เพื่อให้พัฒนาทักษะและใช้ศักยภาพในการทำงานและดำเนินชีวิตได้อย่างเหมาะสม
Technology literacy (ความรู้ด้านเทคโนโลยี)
ในฐานะของผู้นำองค์กรอาจไม่มีความจำเป็นที่ต้องรู้หลักการทำงานเบื้องหลังของเทคโนโลยีอย่างละเอียด แต่จำเป็นที่จะต้องมีความรู้ว่าเทคโนโลยีนั้น ๆ สามารถใช้งานได้อย่างไร ครอบคลุมตั้งแต่ทักษะคอมพิวเตอร์ขั้นพื้นฐานสู่ทักษะที่ซับซ้อนขึ้น เช่น การแก้ไขวิดีโอหรือการเขียนรหัสคอมพิวเตอร์ รวมถึงต้องมีความเข้าใจถึงผลกระทบของเทคโนโลยีต่อธุรกิจที่ทำ
Interpersonal skill (การสื่อสารระหว่างบุคคล)
องค์กรทุกวันนี้ไม่ได้มองหาแต่คนเก่ง แต่ยังมองหาคนเก่งที่เข้ากับผู้อื่นได้ด้วย ดังนั้นทักษะการสื่อสารระหว่างบุคคลจึงมีความจำเป็นอย่างมาก ซึ่งนอกเหนือจากความสามารถในการสื่อสารและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นแล้ว ผู้นำต้องมีความเข้าใจถึงความหลากหลาย และพื้นฐานความแตกต่างของแต่ละบุคคล เพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
Leading change (ทักษะการนำความเปลี่ยนแปลง)
การเป็นผู้นำในยุคใหม่ไม่ใช่แค่การเตรียมพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่จะต้องเป็นผู้บุกเบิกหรือเป็นผู้นำในการสร้างนวัตกรรม ผ่านการสร้างวัฒนธรรมที่ผลักดันให้พนักงานคิดนอกกรอบ สนับสนุนสร้างพื้นที่ในการทดลองไอเดียใหม่ ๆ เปิดรับมุมมองจากภายนอกองค์กร รวมถึงสามารถสร้างความมั่นใจให้กับบุคลากรในการนำการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ประสบความสำเร็จ
Decision making (ทักษะการตัดสินใจ)
ผู้นำที่ดีจะต้องกล้าตัดสินใจและสามารถตัดสินใจได้อย่างรอบคอบ โดยจะต้องเป็นการตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลจริงที่ผ่านการวิเคราะห์ และพิจารณาถึงความเหมาะสมกับแต่ละสถานการณ์ที่เกิดขึ้น อีกทั้งยังต้องเป็นการตัดสินใจที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กรและตรงตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
ท้ายที่สุดแล้วการที่องค์กรจะสามารถทรานส์ฟอร์มได้สำเร็จลุล่วง ต้องอาศัยความร่วมมือของบุคลากรในองค์กรด้วย โดยทุกคนจะต้องเปิดใจยอมรับว่าความสำเร็จในอดีตไม่สามารถนำองค์กรให้ก้าวต่อไปได้ อีกทั้งยอมรับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เปิดใจให้วิธีการหรือคำถามใหม่ ๆ ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในอนาคต
ทั้งนี้ในการทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ในยุคของการเปลี่ยนแปลงนี้ การคิดวางแผนยังไม่เพียงพอ แต่ต้องอาศัยการลงมือทำเพื่อให้เกิดผลลัพธ์จริง แม้ว่าบางครั้งอาจจะมีผิดมีถูกบ้าง แต่การลงมือทดลองทำจริง จะทำให้เราสามารถก้าวต่อไปบนเส้นทางที่ถูกต้อง ดีกว่าการนิ่งเฉยและยอมรับว่าองค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
ติดตามข่าวสารสาระความรู้ส่งตรงถึงอีเมลคุณผ่าน RISE Newsletter พร้อมเป็นส่วนหนึ่งของ RISE Community และรับสิทธิพิเศษในการเข้าร่วมอีเวนต์ด้านนวัตกรรมสุด Exclusive
