6 สิ่งที่ผู้จัดการต้องรู้! เพื่อก้าวสู่การเป็นหัวหน้าที่ทุกคนยอมรับ
เพราะการเป็นหัวหน้าทีมหรือผู้จัดการมือใหม่ต้องรับมือกับปัญหาหลายอย่าง RISE จึงชวน คุณ ‘ป้อม-ศิวัตร เชาวรียวงษ์’ ผู้เป็นโค้ชผู้บริหารและโค้ชจุดแข็งที่ได้รับการรับรองจากสถาบันแกลลัพ (Gallup) บริษัทที่ปรึกษาองค์กรระดับโลก รวมถึงอดีตผู้บริหารองค์กรชั้นนำมากประสบการณ์ มาไขข้อข้องใจของทุกเรื่องที่ผู้จัดการหรือหัวหน้างานมือใหม่จำเป็นต้องรู้ เพื่อก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้จัดการมืออาชีพที่คนในทีมทุกคนต่างจดจำ
โดยนอกจากศิวัตรจะเป็นผู้เชี่ยวชาญมากประสบการณ์แล้ว เขายังเป็นหนึ่งในผู้สอนหลักของหลักสูตร Manager Bootcamp โดย RISE ซึ่งเป็นโปรแกรมที่ช่วยทรานส์ฟอร์มผู้จัดการมือใหม่ หรือผู้จัดการที่อยากอัพเดททักษะเพิ่มเติมให้กลายเป็นผู้จัดการมืออาชีพที่ทุกคนให้การยอมรับและเป็นที่จดจำของคนในทีม ซึ่งหลักสูตรนี้ได้ RISE ได้จัดทำขึ้นมาแล้วถึง 3 ครั้ง และได้รับความไว้วางใจจากบริษัทชั้นนำในการส่งบุคลากรเข้าร่วมอย่างมากมาย ทำให้มั่นใจได้ว่าหลังจบหลักสูตรนี้ผู้เข้าเรียนจะพร้อมลุยงานจริงภายใน 5 สัปดาห์
และนี่คือบทสรุปจากวงสนทนา Fireside Chat ครั้งที่ 3 โดย RISE กับก้าวแรกสู่การเป็นผู้จัดการที่ทุกคนยอมรับ ที่ RISE ได้เรียบเรียงมาให้ทุกคนได้อ่านและย้อนกลับไปมองภาพความเป็นผู้นำของตนเองอีกครั้งหนึ่ง
ปัญหาของผู้นำ — สิ่งที่ทุกคนต้องเจอเมื่อก้าวขึ้นสู่การเป็นหัวหน้าทีม
การเป็นผู้นำเป็นทั้งเรื่อง “ความรู้” และ “ทักษะ”
การก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงกว่าคนอื่นๆ นัยหนึ่งคือการเพิ่มปริมาณความรับผิดและรับชอบให้กับตัวเอง ศิวัตรได้เล่าย้อนถึงประสบการณ์ครั้งแรกในฐานะหัวหน้าทีมเอาไว้ว่า เพียงสองอาทิตย์แรกที่เขาเริ่มงาน ก็มีเพื่อนร่วมทีมขอลาออกในทันที โดยที่ตอนนั้นตัวเขาเองก็ยังไม่รู้ว่าเกิดขึ้นเพราะเหตุใด เนื่องจากตอนนั้นเขายังไม่มีประสบการณ์ในการเป็นผู้นำเลย
หลายครั้งที่ความเป็นผู้นำ ถูกจำแนกเอาไว้ว่าเป็นเรื่องเฉพาะบุคคล โดยศิวัตรได้ยกตัวอย่างว่า สำหรับบางคนที่ถูกปูพื้นฐานให้มีความเป็นผู้นำมาตั้งแต่ยังเด็ก รวมถึงเคยมีประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับผู้อื่นมาก่อน ทำให้เมื่อมาทำงานในรูปแบบทีมแล้วออกมาด้วยดี
อย่างไรก็ตาม แม้จะมีประสบการณ์มาแล้ว ก็ไม่ได้หมายความว่าจะทำให้คนเหล่านั้นกลายเป็นผู้นำที่ดีกว่าได้ เพราะสถานการณ์ที่แต่ละคนพบเจอล้วนส่งผลต่อวิธีการจัดการสิ่งต่างๆ และทักษะความเป็นผู้นำ โดยศิวัตรได้ยกตัวอย่างประเภทของผู้นำแบบต่างๆ ตามพื้นฐานของธรรมชาติการทำงานเอาไว้ ดังนี้
- กลุ่มที่เติบโตมาจากการทำงานหนัก มักจะกลายเป็นผู้นำที่กอดงานไว้กับตัวเอง และกลายเป็นว่ามองเห็นคนในทีมขี้เกียจ รวมถึงทำงานไม่หนักเท่าตน ส่งผลให้ไม่ว่าคนในทีมจะทำงานมากแค่ไหนก็ไม่ทำให้หัวหน้ากลุ่มนี้พอใจได้ ทำให้ปัญหาของหัวหน้ากลุ่มนี้ คือกระจายงานไม่เป็น จนเกิดความเครียด และนำสิ่งเหล่านั้นมาลงกับคนในทีมในที่สุด
- กลุ่มที่เติบโตมาจากความเป็นคนชอบโน้มน้าวหรือสั่งการ กลุ่มนี้เมื่อต้องบริหารทีม มักสั่งมากกว่าลงมือทำงานเอง
- กลุ่มที่เติบโตมาจากความเป็นคนเกรงใจ กลุ่มนี้เมื่อลูกน้องทำผิดมักจะไม่ลงมือแก้ไขหรือตำหนิ ทั้งที่ควรจะให้ฟีดแบคที่มีคุณภาพและเหมาะสมต่อการนำไปสู่การพัฒนา
- กลุ่มที่เติบโตมาจากความเป็นคนละเอียดมากเกินไป จนกลัวความผิดพลาด กลุ่มนี้จะมีพฤติกรรมคล้ายกับกลุ่มแรกที่กอดงานทุกอย่างไว้กับตัวเอง
จากการแบ่งประเภทข้างต้น จะทำให้เห็นว่า เราไม่ควรใช้ธรรมชาติการทำงานของตนมาประยุกต์กับวิธีการเป็นหัวหน้างาน โดยหากเราอยากให้รูปแบบการบริหารทีมมีมาตรฐาน การเรียนรู้และการฝึกในสถานการณ์จำลองจะเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ช่วยเราหาจุดที่พอดีได้
เพราะทุกคนไม่ได้เกิดมาเพื่อเป็น “หัวหน้า”
เชื่อว่าตอนนี้หลายคนอาจเริ่มสงสัย ว่าแล้วต้องทำอย่างไรจึงจะรู้วิธีก้าวสู่การเป็นหัวหน้าที่ดี รวมถึงค้นหาจุดแข็งในการเป็นผู้นำของตนเจอ
สำหรับโจทย์ข้อนี้ ศิวัตรแนะนำว่าให้เริ่มด้วยการย้อนกลับมาสำรวจตัวเองก่อน โดยเขาอธิบายต่อไปว่า คนทั่วไปไม่ว่าจะทำกิจกรรมอะไร ย่อมต้องมีความเหนื่อยเกิดขึ้น แต่เราต้องแยกให้ออกว่า ความเหนื่อยเหล่านั้นเกิดจากอะไร ถ้ามันเป็นความ “เหนื่อยกาย” แต่ “สุขใจ” นั่นอาจหมายถึงเราไม่ได้ทุกข์ทนกับสิ่งนั้นมากนัก
การเป็นหัวหน้าคนก็เช่นกัน บางครั้งอาจทำให้เราเหนื่อยกาย แต่ก็ลงท้ายด้วยความสุขใจได้ ซึ่งคนที่รู้สึกเช่นนั้นก็ถือเป็นความได้เปรียบ เพราะมันเป็นสัญญาณว่างานประเภทนี้เหมาะกับพวกเขา ในขณะบางคนอาจรู้สึกว่าไม่เหมาะหรือทุกข์ใจ คนกลุ่มนี้ก็ต้องเลือกเส้นทางการเติบโตของตนใหม่ เช่น ไปเป็นสายงาน specialist แทน
ทั้งหมดนี้เขาสรุปไว้ว่า ก่อนจะหาว่าเราควรเป็นหัวหน้าแบบใด ต้องหาให้เจอก่อนว่าเรามีความสุขกับการบริหารคนหรือไม่?
เข้าใจตัวเอง เข้าใจคนในทีม อีกหนึ่งสูตรสู่ความสำเร็จ
สำหรับการเข้าใจว่าตนเองมีจุดแข็งตรงไหน เราสามารถประยุกต์ใช้วิธีการหลากหลายรูปแบบในการค้นหาตัวตน โดยหนึ่งในนั้นคือการใช้เครื่องมือเพื่อช่วยให้รู้จักตัวเองมากขึ้น
หนึ่งในวิธีที่สร้างผลลัพธ์ที่ดี คือการทำแบบทดสอบเพื่อหาลักษณะของตนเอง โดยมีเงื่อนไขว่าเราต้องตอบคำถามในระบบอย่างตรงไปตรงมา เพื่อผลที่แม่นยำที่สุด นอกจากนี้ อีกหนึ่งวิธีที่นำมาใช้ได้ คือการรับฟังจากเพื่อนร่วมงานหรือคนอื่นๆ ว่าในสายตาของพวกเขาเราเป็นอย่างไร เช่น ‘เทคนิค Feed Forward’ ของ ‘Marshall Goldsmith’ ที่ให้เราเปิดโอกาสถามคนในทีมถึงสิ่งที่ควรปรับปรุงในอนาคต และเพื่อเป็นการรับฟีดแบคโดยตรงจากผู้ที่ทำงานกับเรา และนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ปรับปรุงตัวเองได้อย่างตรงจุด ทั้งนี้ ศิวัตรได้แนะนำให้ใช้ทั้งสองวิธีควบคู่กันไป และนำคำตอบที่ได้มาเทียบเคียงกัน เพื่อทำให้เห็นภาพจุดที่เราควรปรับปรุงได้ชัดเจนมากขึ้น
กลับกัน หัวหน้าทีมหรือผู้จัดการสามารถประยุกต์ใช้เครื่องมือเหล่านี้เพื่อทำความเข้าใจคนในทีมได้เช่นเดียวกัน ซึ่งข้อดีของวิธีการนี้คือการช่วยให้เราสามารถนำข้อมูลทั้งสองฝั่งมาวิเคราะห์และปรับใช้ได้อย่างถูกต้อง ทั้งนี้ ศิวัตรได้ย้ำว่า หากข้อมูลจากอีกฝั่งมีความแตกต่างกันมาก นั่นหมายถึงฝั่งหัวหน้าหรือผู้จัดการเองที่ต้องปรับตัว
อย่างไรก็ตาม หัวหน้าหรือผู้จัดการก็มีทางเลือกที่จะไม่ปรับได้เช่นกัน โดยหลายคนอาจเลือกใช้วิธีคัดคนเข้าทีมเฉพาะที่เข้ากับตนได้เท่านั้น แต่อาจส่งผลให้ได้ได้ทีมที่ไม่หลากหลาย และเก่งแค่เพียงเฉพาะเรื่อง อีกทั้งยังปิดโอกาสในการได้คนเก่งที่มีความสามารถแตกต่างกันมาร่วมทีม
ทั้งนี้ ศิวัตรได้ยกตัวอย่างประสบการณ์ตรงของตนเอง ในเรื่องความเข้าใจตัวเองแต่ไม่เข้าใจคนอื่นเอาไว้ว่า สมัยที่ตนขึ้นเป็นหัวหน้าใหม่ ๆ ตนเองมีลักษณะของบุคคลที่ชอบแนะนำหรือสอนคนในทีม ทำให้ในเวลานั้นจะรู้สึกชอบลูกทีมที่เข้ามาถามมากกว่าคนอื่น ในขณะเดียวกันก็จะรู้สึกว่าลูกทีมคนที่ชอบมองหาคำตอบด้วยตัวเองไม่ให้ความเคารพกับตน
ภายหลังจากนั้น เขากลับเริ่มค้นพบว่าคนในทีมมีวิธีการไปสู่การทำงานสำเร็จได้เหมือนกัน แม้จะมีรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกันก็ตาม ทำให้ตนเริ่มเข้าใจมากขึ้นว่า การพาทีมไปสู่เป้าหมายได้ ต้องมองแต่ละคนด้วยแว่นตาที่แตกต่างกัน ซึ่งจะส่งผลต่อการออกแบบการทำงานเฉพาะสำหรับแต่ละคนที่แตกต่างกันตามไปด้วย
แนวคิดในเรื่องนี้ของเขายังถูกตอกย้ำมากขึ้นเมื่อเริ่มก้าวเข้ามาทำงานในวงการโฆษณา ที่ทำให้เขาต้องร่วมงานกับคนที่มีความถนัดหลายรูปแบบในโปรเจกต์เดียว ซึ่งการทำงานลักษณะนี้ หากขาดความเข้าใจในคนแต่ละคน ก็จะส่งผลให้งานประสบความสำเร็จได้ยาก
แม้ในที่ที่กฏเข้มงวดที่สุด ก็ยังควรต้องมีพื้นที่สำหรับลองสิ่งใหม่ๆ
จากประสบการณ์ทั้งหมดที่ผ่าน สิ่งที่ศิวัตรได้เรียนรู้และยึดถือคือแนวความคิดที่ว่า ต่อให้เป็นงานประเภทที่ต้องทำตามกฏอย่างเคร่งครัดแค่ไหน ก็ต้องเปิดรับและทำความเข้าใจกับโลกที่เปลี่ยนไปเสมอ อีกทั้งต้องยืดหยุ่นกับกระบวนการที่บางครั้งก็ต้องเปลี่ยนตาม ดังนั้น ถ้าหากมีแต่คนในทีมที่ไม่ทักท้วงอะไรอยู่ในองค์กร นั่นก็อาจหมายความว่าสุดท้ายเราจะทำทุกอย่างแค่ตามความเห็นของเรา และทำให้องค์กรปรับตัวไม่ทันโลกและเป็นฝ่ายตามหลังไปในที่สุด
ในสายงานเทค ส่วนใหญ่จะเป็นคนเหมือน ๆ กัน แล้วจะหาความแตกต่างกันยังไง?
คุณศิวัตรมองว่าอย่าเพิ่งเหมารวมให้คนกลุ่มนี้จะเหมือนกันหมด เพราะใน dev 10 คน ก็อาจมีคนที่สไตล์ต่างจากคนอื่น ถ้ายึดตามหลักของ แกลลัพ
เพราะคนที่เป็นนักคิด ก็จะมีทั้งคิดวิเคราะห์ แบบใช้เหตุผล / คิดแบบไอเดีย คือเน้นจินตนาการเป็นหลัก / การคิดแบบไตร่ตรอง ฯลฯ สุดท้ายแล้ว เราก็จะพบว่าแต่ละคนมีความแตกต่างกันในรายละเอียด
‘การให้ฟีดแบค’ หนึ่งทักษะสำคัญที่หัวหน้าทุกคนควรต้องมี
เมื่อเริ่มเข้าใจการเป็น ‘หัวหน้า’ แล้ว สิ่งที่ตามมาคือการลองฝึกทักษะที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของทีม โดยศิวัตรแนะนำว่า หากต้องเลือกหนึ่งทักษะที่สำคัญและจำเป็นที่สุด สิ่งนั้นควรเป็นการให้ฟีดแบคในทางบวก (Positive Feedback) เพื่อสามารถระบุข้อดีของคนในทีมได้อย่างเฉพาะเจาะจง เพื่อให้เกิดการทำซ้ำ หรือต่อยอดออกไปได้
อีกหนึ่งทักษะสำคัญในมุมมองของศิวัตร คือการเป็นผู้ฟังที่ดี โดยให้รับฟังโดยไม่พูดแทรกและไม่ตัดสิน ซึ่งทักษะข้อนี้จะเชื่อมโยงกับการสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้กับคนทำงาน โดยเริ่มต้นด้วยการรับในทุกความคิดเข้ามาโดยไม่ต้องปฏิเสธหรือรับปาก แล้วจึงค่อยพิจารณาว่าจะหากระบวนการมาคัดกรองแนวคิดเหล่านั้นอย่างไร โดยวิธีการที่ว่ามีตั้งแต่การตัดสินใจเอง การหาคนเข้ามาช่วย การประชุมร่วมกับทีม โดยหัวหน้ามีหน้าที่สำคัญคือวางระบบเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงที่จะตามมา
อย่าปล่อยให้เรื่องของวัยมากีดกันการทำงาน
การบริหารจัดการคนต่างวัย (Generation) ให้สมดุลได้ ข้อสำคัญที่ศิวัตรแนะนำให้เริ่มทำเป็นอันดับแรกคือการดึงเรื่องวัยออกมาก่อน โดยเขาอธิบายว่า ต่อให้เป็นคนวัยเดียวกัน แต่บางครั้งก็มีความเห็นหรือวิธีคิดที่แตกต่างกันอยู่ดี ทำให้เราไม่สามารถใช้วัยในการเหมารวมได้ อีกทั้งถ้าคิดในรูปแบบนั้นก็อาจส่งผลให้คนแต่ละวัยถูกแยกหรือกันออกไป
ศิวัตรจึงแนะนำว่า เราควรพิจารณาสถานการณ์เหล่านี้เป็นรายบุคคล โดยต้องทำความเข้าใจว่า บางคนอาจมีความกระตือรือร้นหรือดูขยันน้อยกว่าคนในทีม แต่ก็อาจมีจุดแข็งอื่น ๆ เช่น องค์ความรู้ที่ในแง่คุณค่า ก็สามารถทดแทนสิ่งนั้นได้ โดยไม่จำเป็นต้องใช้มาตรวัดเดียวกัน การจัดการเรื่องคนของหัวหน้าจึงไม่ควรเกี่ยวกับเรื่องวัย แต่ให้ปรับตามพฤติกรรมของพวกเขา เช่น คนที่ไม่พร้อมจะรับฟัง ก็อาจต้องเปิดโอกาสให้ได้ลองพูดก่อน เป็นต้น ดังนั้น หน้าที่ในฐานะผู้นำคือการสร้างพื้นที่ปลอดภัย (Safe Zone) ให้กับคนในทีม เพื่อให้มีความกล้าและพร้อมเปิดใจมากขึ้น
ติดตามข่าวสารสาระความรู้ส่งตรงถึงอีเมลคุณผ่าน RISE Newsletter พร้อมเป็นส่วนหนึ่งของ RISE Community และรับสิทธิพิเศษในการเข้าร่วมอีเวนต์ด้านนวัตกรรมสุด Exclusive
